website-logo

4 kroki do rozwiązywania konfliktów, czyli co robić, gdy sytuacje konfliktowe przeszkadzają nam w pracy

Z moich obserwacji pracy z menedżerkami, a często też z ich osobistych wniosków, z różnych doświadczeń w zarządzaniu, wyłania się dość uniwersalny obraz wyzwań i bieżących problemów. Ten, który często się powtarza to: własna postawa wobec codziennych trudnych sytuacji w zespole, konfliktów między pracownikami w zarządzanym przez siebie teamie, sytuacje, którą psychologowie nazywają kryzysowymi, a które wymagają reakcji ze strony szefa.

Przecież ja nie jestem mediatorem!

„Józek co miesiąc przychodzi po podwyżkę, bo uważa, że za mało zarabia. Robert notorycznie się spóźnia, co wkurza innych pracowników, Beata za to pracuje tak samodzielnie, że aż za bardzo i nie dzieli się efektami swojej pracy z innymi. A teraz się pokłócili i atmosfera w zespole tak siadła, że już nie wiem, co mam robić. Ja tu jestem dyrektorem, a nie psychologiem” – mówi do mnie Marzena.

Taaak, zarządzanie ludźmi czasem przypomina rollercoster. Rozpędzony, zaskakujący, nieprzewidywalny rollercoster zróżnicowanych ludzkich postaw, uczuć i emocji. Tam się znowu ktoś nie dogaduje, tu się ciągle ktoś obraża… Ta dynamika różnych osobowości, charakterów, nastrojów bywa zaskakująca i dość trudna do ogarnięcia. I to jest wyzwanie, Moja droga pani Menedżerko. Codziennie zmierzasz się z emocjami swoich pracowników, które powstają w wyniku ich wzajemnych relacji i interakcji, a do tego jeszcze dochodzą klienci, ich emocje, relacje z nimi, a za wszystkim stoją cele firmy. I tak wiele zależy od Ciebie. Jak to pogodzić? Jak sobie z tym radzić na co dzień?

Szef nadaje rytm

„Słuchaj, znowu mam problem. Już mam dość tego niedogadania moich pracowników! K. obraziła się na M., a ten C. znowu nie robi tego, o co go prosiłam. Nie mam już siły. Proszę, tłumaczę, wyjaśniam, a to nie przynosi oczekiwanych efektów. Czasem myślę, że to całe zarządzanie jest ponad moje siły.” – żali się Paulina, na co jej zdecydowanie pozwalam, daję jej dłuższy czas na opowiedzenie sytuacji, dopytując o jej dotychczasowe reakcje i zachowania.

Na pewno to znacie. Codzienna praca, nawet rutyna wykonywanych czynności (obojętnie czy to w zakładzie fryzjerskim, czy w zespole projektowym) wcale nie zapobiega powstawaniu co chwilę różnych sytuacji kryzysowych, konfliktów, animozji, nieporozumień. Tylko dla przypomnienia mówię czasem krótko: „Szef nadaje rytm,” co dla mnie oznacza przywołanie do roli lidera, do tego pozytywnego aspektu przywództwa, który możesz stworzyć jako optymalny dla siebie samej. A dla Ciebie co to oznacza? Jaki rytm nadajesz swojemu zespołowi? Jaką postawę przyjmujesz wobec konfliktów w zarządzanym przez siebie zespole? Jaki komunikat dostają od Ciebie pracownicy, kiedy zwracają się o pomoc? Czy masz zaufanie swoich pracowników?

Ach, te konflikty

Bywają jawne i ukryte. Te jawne rozgrywają się czasem wręcz widowiskowo i mimo, że bywają trudne w odbiorze, to powiem Wam, że chyba nawet bardziej je lubię. Jeżeli w ogóle można tak powiedzieć o konfliktach. Bo w takim przypadku przynajmniej wiadomo kto, o co i dlaczego. Łatwiej się do nich ustosunkować, poszukać źródeł, znaleźć rozwiązania. Znacznie trudniejsze są konflikty ukryte, bo wtedy nie znamy ani ich skali, ani powodów. Mogą być niewypowiedziane, a wtedy rzeczywiście trudno je rozwiązać, mimo że bezsprzecznie przeszkadzają w pracy, utrudniają efektywne działania, psują atmosferę, uniemożliwiają rozwój.

A teraz przewrotnie do tytułu, zapytam:

Czy rzeczywiście sytuacje konfliktowe przeszkadzają nam w pracy? A może tylko bywają przypomnieniem o czymś, czego nie robimy, może czegoś mają nas nauczyć, a może pokazują, jaki obszar w firmie wymaga usprawnienia? Na pewno mogą pokazać niezaspokojone potrzeby i te indywidualne i te zespołowe, i może właśnie im może warto się przyjrzeć? Dziś pragnę się z Wami podzielić właśnie takim coachingowym podejściem do sytuacji konfliktowych w firmie w małym lub większym zespole. Czego jako szefowa dowiaduję się dzięki nim o sobie, o swoim stylu zarządzania? Co jako firma potrzebujemy zrobić, by uniknąć ich w przyszłości lub zminimalizować ich negatywne skutki uboczne?

Empatia sp. z o.o.

To, co łączy nas kobiety w zarządzaniu, to na pewno empatia, na którą czasem niektóre z moich klientek wręcz narzekają. Empatia rozumiana jako współodczuwanie, dzielenie emocji, wchodzenie w nie, branie czyjejś strony, osobiste zaangażowanie. Bo kiedy bywa nadmierna, zdarza się, że znacznie utrudnia wykonywanie szefowi jego zadań, pilnowanie realizacji celów, zamazuje obraz wydarzeń. Tak się dzieje na różnych poziomach zarządzania i dlatego na moich treningach, sesjach, warsztatach namawiam Was na szukanie swojego indywidualnego stylu zarządzania, pozytywnego bycia sobą na stanowisku, czyli w roli szefa; podążania za swoimi uczuciami i nie zaprzeczania ani emocjom, ani swoim cudownym cechom osobowości. Zatem ode mnie nie usłyszycie nakazowego: przestań być taka empatyczna. To, co daję Wam pod rozwagę to hasło: wybierz postawę na TAK. Empatia tak, tylko z ograniczoną własną odpowiedzialnością, żeby było ciut biznesowo.

A co możesz chcieć ograniczyć? Zachowania, komunikaty, działania, które będą wynikały nie z twojej roli zawodowej, tyko z innych archetypów. Które mogą się automatycznie włączać w sytuacjach konfliktowych, np. wewnętrzną mamę, która pociesza, przyjaciółkę, która akceptuje bezgranicznie i daje się wypłakać. Nic nadmiarowo, nic ponad swoją rolę w organizacji. Ha. I to jest wyzwanie. Zachować przypisane swojej roli zadania, nie tracić nadmiernie swoich zasobów, być rozjemcą i szefem jednocześnie. Empatia sp. z o.o. Niech ta spółka działa z korzyścią dla Ciebie!

4 małe wskazówki, kiedy już jakiś konflikt dopadnie Twój zespół:

  • Patrz na duży obrazek: Warto włączyć metaforycznie aparat fotograficzny, a w nim tryb Panorama, żebyś mogła zobaczyć więcej elementów niż np. tylko dwie skonfliktowane osoby. I jestem przekonana, że wtedy kiedy dopiszesz dotąd niewidoczne elementy do tego konfliktu. Pojawią się rzeczy, na które do tej pory nie zwracałaś uwagi. A może właśnie najbardziej istotne jest to czego nie widać? Może czegoś Wam brakuje? Może to jakaś procedura, może brak ustalonych wspólnie wartości i zasad, a może niespełnione potrzeby? Za każdym razem pamiętaj, by szukać nowego spojrzenia na sprawę. Możesz sobie np. narysować schematy relacji i powiązań, zaznaczyć swoją rolę, przypomnieć stronom zadania, przywołać obowiązujące w firmie wartości. A może czas na warsztat z komunikacji? Otwórz się na nowe rozwiązania.
  • Nazywaj zjawiska, procesy, emocje, potrzeby, i cele: Czerpiąc dalej z metafory aparatu, tym razem wyłącz tryb Macro, czyli nie zbliżaj się nadmiernie i nie wyolbrzymiaj problemu. Trzymaj niezbędny dystans. Wyobraź sobie, że patrzysz na konflikt w zespole przez aparat fotograficzny. Może to pozwoli Ci zająć miejsce obserwatora i jego postawę, a Twoje spojrzenie na dany konflikt, na dwie zaangażowane strony, niech stanie się możliwie jak najbardziej obiektywne. Wyłącz swoje osobiste zdanie, sympatie i antypatie, jeśli się da zapomnij o swoich przekonaniach. Pomóż zwerbalizować potrzeby i motywację, pokazuj inną perspektywę problemu. Patrz na to, co możesz zrobić dla obu stron, neutralnie, na ile się da.
  • Szukaj salomonowych rozwiązań, które angażują obie strony, oddając im odpowiedzialność. Sama angażuj się jako rozjemca dopiero, gdy strony potrzebują Twojego autorytetu i o niego poproszą. Szukaj cech wspólnych, tego co łączy, a nie dzieli. Konflikt po prostu potrzebuje innej perspektywy, a Twoją rolą jest jej pokazanie swoim współpracownikom. Jako szef szukaj w konfliktach czegoś pozytywnego dla siebie, dla firmy. Bo dzięki kryzysom mamy szansę się rozwijać. I to twoja rola, szefie. Nadać nowy, pozytywny wymiar konfliktom w zespole.
  • Nie unikaj konfrontacji, wręcz do niej zapraszaj. Czasem zdarza się, że w obliczu kolejnego konfliktu szef nie podejmuje żadnych działań i nie tylko nie pomaga, lecz wręcz utrudnia rozwiązanie poprzez swoje osobiste ograniczenia, ucieka i unika określonych problemów w zespole. Tłumacz zadania, przypomnij o rolach, wyznaczaj granice, dawaj realną informację zwrotną obu stronom i jasno przedstawiaj perspektywę firmy. Zadawaj dużo otwartych pytań, po czym uwspólniaj stanowiska. Bo może dążenie do wspólnych rozwiązań, praca w dobrej atmosferze na jasnych zasadach, to niewypowiedziana motywacja wielu z nas, szefów i pracowników?

Ooo, mamy konflikt? Super!

Bo czegoś możemy się wszyscy nauczyć. O sobie, o relacjach, procedurach, o tym, czego potrzebujemy jako zespół. Będzie się działo rozwijająco dla wszystkich, inspirująco, jeśli tak do tego podejdziesz, jako do stałego elementu, wręcz naturalnego rozwoju firmy. Za każdym razem konflikty będą wyglądać inaczej. A kiedy przestaniesz się ich obawiać, zaprzeczać im, bądź też udawać, że nic się nie stało, a zaczniesz traktować je jako nieodzowny element rozwoju organizacji, zaczniesz patrzeć na nie jako potencjalne możliwości, zaczniesz wyciągać efektywne wnioski, wprowadzać inne, skuteczniejsze sposoby do swojej firmy, to zobaczysz w nich potencjał do zmian. I Ty nimi zarządzisz, razem ze swoim zespołem. Tego bardzo Wam wszystkim życzę. Świadomości, wyciągania efektywnych wniosków, wprowadzania pozytywnych zmian. W swoim zespole, w swojej firmie.

Monika Chodyra

kobieta z pasją do życia i rozwoju. Współautorka książki „Energia Kobiet”. Doświadczony coach, trener i menedżer.

Specjalizacja: coaching menedżerski. 

www.coachdlabiznesu.pl